As equipes da alta administração tendem a se concentrar excessivamente nos resultados financeiros de curto prazo sejam eles bons ou maus resultados. Muitas vezes, não há um equilíbrio na análise. É por isso que o balanced scorecard faz jus ao seu nome.
Ele fornece à administração uma visão mais ampla e equilibrada da organização ao incorporar medidas operacionais não financeiras – aquelas que estão relacionadas aos clientes, processos internos, inovação, aprendizado e crescimento dos funcionários.
Essas medidas não financeiras são relatadas durante o período em que os ajustes podem ser feitos e os pequenos problemas podem ser resolvidos antes que se tornem grandes. Essas ações, por sua vez, levam a melhores resultados financeiros.
Mas há inconsistência em quantas empresas aplicam essa ferramenta. Na verdade, alguns métodos não fazem o suficiente para satisfazer a finalidade pretendida de um balanced scorecard, sendo esta melhorar a implementação da estratégia formulada pela equipe executiva.
Algumas organizações, por exemplo, acreditam erroneamente que desenvolveram um balanced scorecard ao transferirem com êxito seus relatórios de gerenciamento tradicionais baseados em tabelas para dashboards com luzes vermelhas e verdes piscantes e setas direcionais.
Como alguém sabe se os indicadores-chave de desempenho (KPIs) desses dois métodos apoiam a intenção estratégica da equipe executiva? Os KPIs são os indicadores corretos? Ou são eles o que pode ser medido e não o que deve ser medido?
E o objetivo do balanced scorecard é apenas monitorar melhor os indicadores em vez de facilitar as ações e decisões dos funcionários necessárias para movê-los?
As organizações precisam pensar mais profundamente sobre quais medidas geram valor e refletem o alcance dos objetivos estratégicos que definem a direção de sua equipe executiva.
A construção de um mapa estratégico
Muitas organizações estão familiarizadas com o balanced scorecard, mas poucas parecem estar familiarizadas com o termo mapa estratégico. O mapa estratégico é talvez mais importante do que o balanced scorecard, que é apenas um mecanismo de feedback.
Portanto, caberia aos executivos usar um balanced scorecard em conjunto com um mapa estratégico.
A principal função da equipe executiva é definir a direção estratégica. O mapa estratégico, que é usado para exibir visualmente os objetivos estratégicos ligados de forma causal, e seu subsequente balanced scorecard complementar ajudam a responder a uma pergunta essencial: “Como chegaremos lá?”.
O objetivo, com ambas as ferramentas, é implementar a estratégia com sucesso.
A maioria das equipes executivas é razoavelmente competente na definição de uma estratégia, mas muitas se sentem frustradas por não conseguir implementa-la totalmente.
É aí que o mapa estratégico e seu balanced scorecard se encaixam. Sua combinação é uma ferramenta de navegação para orientar a organização na execução da estratégia formulada pela equipe executiva.
Um mapa estratégico é normalmente construído com um conjunto de 15 a 25 objetivos associados de forma causal. Cada objetivo conterá projetos associados para concluir e processos ou competências para se destacar.
Também incluirá suas medidas e metas de KPI apropriadas e levará em consideração os principais indicadores de risco.
Os objetivos são frequentemente organizados de baixo para cima em quatro seções do mapa estratégico:
- Aprendizagem, crescimento e inovação;
- Melhoria de processos;
- Satisfação e fidelização do cliente;
- Objetivos financeiros de crescimento da receita e gerenciamento de custos.
Existem ligações de dependência em um mapa estratégico com uma direção ascendente de efeitos acumulativos de contribuições para atingir os objetivos estratégicos. Os KPIs não são relatados isoladamente, mas sim, contextualizados para cumprir a missão e a visão.
O mapa estratégico é como um campo de força na física, assim como no magnetismo, onde a energia, as prioridades e as ações das pessoas são mobilizadas, alinhadas e focadas. Pode-se dizer que a maximização da riqueza do acionista, que é o que os executivos buscam, aparece no topo do mapa estratégico.
Mas isso não é realmente um objetivo – é um resultado.
Uma etapa essencial na criação de um balanced scorecard é identificar os projetos e iniciativas essenciais à missão que atingirão os objetivos estratégicos. A presença de projetos e iniciativas capacitadoras é o cerne da distinção entre um objetivo estratégico e apenas um desempenho melhor no que você já faz.
Selecionar e medir KPIs são essenciais. Você obtém o que mede, e os mapas estratégicos e scorecards atendem a um propósito social maior do que o técnico (embora a tecnologia da informação e o software sejam facilitadores essenciais).
Os indicadores de desempenho motivam as pessoas e as concentram no que é mais importante. Eles alinham as prioridades e atividades de trabalho dos funcionários com os objetivos estratégicos.
Indicadores de desempenho permitem que cada funcionário, desde os trabalhadores da linha de frente até a equipe executiva, pergunte e responda todos os dias: Como estou desempenhando os objetivos importantes? Como estou me saindo no que é importante?
Observe que a primeira metade da primeira questão pode ser facilmente exibida em um indicador com um alvo; ele é relatado em um scorecard ou em um dashboard. Mas é a segunda metade da questão que é crítica – “os objetivos importantes” – e isso é derivado do mapa estratégico.
Qual a diferença entre balanced scorecards e dashboards?
Pode haver confusão sobre qual é a diferença entre um balanced scorecard e um dashboard. Eles têm a tendência de confundir as pessoas e se relacionam de forma intercambiável. Contudo, cada um traz um conjunto diferente de recursos.
Existe uma confusão semelhante ao diferenciar KPIs estratégicos de indicadores normais e rotineiros que podem ser referidos apenas como indicadores de desempenho operacional (ID). Em última análise, os KPIs são decompostos em IDs com os quais os funcionários podem se relacionar e influenciar diretamente.
O adjetivo “chave” de um KPI é o termo operativo aqui. Quando uma organização proclama com orgulho que tem 300 ou mais KPIs, deve-se perguntar: “Como todos eles podem ser essenciais?”
Para usar uma analogia de rádio, os KPIs são o que distinguem o sinal do ruído – as medidas de progresso em direção à execução da estratégia.
A diferença entre scorecards e dashboards vem do contexto em como eles são aplicados. Eles não são contraditórios. Ambos exibem medidas, mas servem a propósitos diferentes.
Os scorecards devem ser estratégicos. Os dashboards devem estar operacionais. Os KPIs devem ser exibidos em um balanced scorecard e os IDs devem ser relatados em dashboards.
Uma limitação dos dashboards é que eles não comunicam o porquê algo é importante, o porquê alguém deveria se preocupar com o indicador relatado ou qual pode ser o impacto se um indicador em declínio continuar. Resumindo, os dashboards relatam o que pode ser medido.
Em contraste, um balanced scorecard fornece as informações que faltam nos dashboards. Os scorecards não começam com os dados existentes, mas sim com a identificação de quais projetos estratégicos devem ser concluídos e processos essenciais para melhorar e se destacar.
Aqui estão algumas diretrizes para entender as diferenças entre balanced scorecards e dashboards:
Os scorecards monitoram o progresso em direção ao cumprimento dos objetivos estratégicos
Um scorecard exibe indicadores de desempenho associados aos objetivos e planos estratégicos de uma organização. Direcionado a partir das perspectivas de inovação, aprendizado e crescimento centradas no funcionário, os KPIs devem revelar a construção cumulativa do potencial para o valor econômico realizado.
Existem duas distinções principais dos balanced scorecards: primeiro, cada KPI deve exigir uma medida de destino predefinida.
Em segundo lugar, os KPIs devem incluir indicadores baseados em projetos, como marcos, porcentagem de conclusão do progresso e grau de resultado planejado versus realizado, bem como KPIs baseados em processos, como satisfação do cliente e porcentagem de entrega no prazo em relação aos prazos definidos com o cliente.
A melhoria do processo é importante, mas a inovação e a mudança são ainda mais importantes. Estratégia tem tudo a ver com mudança e não apenas em fazer melhor as mesmas coisas.
Os dashboards monitoram e medem processos e saídas
O dashboard é operacional e geralmente relata informações com mais frequência do que scorecards. A tração e o torque da organização são refletidos nos indicadores de desempenho do dashboard.
Os IDs servem mais para monitorar tendências ao longo do tempo ou resultados em relação aos limites superior ou inferior. À medida que eles são monitorados e respondidos, as ações corretivas contribuem para atingir os níveis de meta de KPI com os resultados reais.
No entanto, cada indicador do dashboard é relatado com pouca consideração ao seu relacionamento com outros indicadores do dashboard.
Os indicadores do dashboard não refletem diretamente o contexto dos objetivos estratégicos. Suas informações são mais em tempo real, como o painel de um automóvel que permite aos motoristas verificar a velocidade atual, o nível de combustível e a temperatura do motor em um relance.
Conclui-se que, idealmente, um dashboard deve ser vinculado diretamente a sistemas que capturam eventos conforme eles acontecem e deve avisar os usuários por meio de alertas ou notificações de exceção quando o desempenho em relação a qualquer número de métricas se desvia da norma ou do que é esperado.
Estratégia é mais do que um melhor desempenho: envolve fazer as coisas de maneira diferente
Uma estratégia é dinâmica, nunca estática, pois os executivos mudam de direção apropriadamente com base em seus novos insights e observações. O propósito dos objetivos estratégicos em um mapa estratégico é redirecionar a organização da tirania de manter o status quo – fazendo as mesmas coisas um pouco melhor.
Estratégia é mudança constante. Se uma organização não muda constantemente, ela fica exposta à convergência de seus concorrentes para oferecer produtos, serviços e processos semelhantes. Em suma, os objetivos estratégicos definem as mudanças que uma organização deve fazer para manter uma vantagem competitiva.
Como acontece com qualquer método de melhoria gerencial, a experiência através do uso refina a eficácia e o impacto do método. O ciclo de planejar-fazer-verificar-agir (PDCA) é uma ótima prática para as organizações. Com os métodos de melhoria, é difícil obtê-lo perfeito na primeira vez. Sempre haverá uma curva de aprendizado.
Muitas organizações planejam demais e executam insuficientemente. Com relação à seleção de KPIs e IDs, primeiro aprenda os princípios e, em seguida, aplique-os selecionando, monitorando e refinando os KPIs. Os mapas estratégicos e os balanced scorecards são uma arte, não uma ciência.
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