Por Antonio Serrano
Entre os meses de março e abril, as empresas começam seu ciclo de planejamento estratégico.
O processo, que dura de 8 a 10 meses e envolve boa parte da organização, termina com slides
de PowerPoint que buscam revelar a estratégia da empresa nos 5 anos seguintes e o
orçamento detalhado do ano posterior.
Todo esse esforço compensa?
Todas as empresas (ou alguma empresa) devem fazer um planejamento estratégico?
Não há evidência científica de que o planejamento estratégico traga melhores resultados
Quando temos alguma dúvida se algo funciona ou não, recorremos ao método científico que
parte de resultados empíricos para provar determinada teoria. No livro Rise and Fall of
Strategic Planning, Henry Mintzberg comenta um estudo que agregou 29 pesquisas com 2.496
empresas realizado por Boyd (1991) em que a correlação encontrada entre planejamento e
performance é “muito fraca”.
Em gestão de empresas, entretanto, nem sempre é fácil realizar esse tipo estudo, mas o livro
aponta também diversas pesquisas em que executivos relatam que o planejamento estratégico
não só não contribui com resultados, mas atrapalha: “a reclamação não é quando o
planejamento não funciona, mas com seus efeitos deletérios quando ele funciona”.
Também não faltam exemplos de empresas classificadas inicialmente como startups, mas
atualmente com mais de cinco anos de existência e mais de R$ 100 milhões de faturamento
anual que não fazem planejamento estratégico e conseguem manter o ritmo de crescimento
acelerado.
O planejamento estratégico convencional apresenta falhas já na sua concepção
O processo começa com uma análise macroeconômica dos próximos cinco anos para que a
empresa estime a demanda de seus produtos. A partir de então, estima-se o market share
desejado e o preço, fazem-se quebras regionais, avalia-se a capacidade de produção, de
recursos humanos e mais algumas outras linhas de custos operacionais e financeiras para
chegar-se a uma lista de iniciativas-chave e um demonstrativo de resultados da empresa.
O time de planejamento estratégico conduz o processo, que envolve diversas áreas da
empresa e reuniões de validações etapa por etapa com a alta liderança e o conselho
Este resumido processo, comum a diversas empresas, apresenta alguns pontos falhos:
Planejamento estratégico não é sinônimo de estratégia
O nome “Planejamento Estratégico” acaba por trazer a falsa sensação de que uma nova
estratégia está sendo elaborada e a falta de ideias novas resulta, então, em uma empresa com
uma estratégia de crescimento limitada, baseada apenas em uma extrapolação linear do seu
negócio atual. Esta limitação acaba por retirar a flexibilização e autonomia que os executivos
precisam no dia a dia para rapidamente reagirem a um ambiente dinâmico de competição. O
fato de Airbnb e Uber não terem surgido dentro de empresas de hotéis e fabricantes de
automóveis ilustra esse ponto.
Baixo engajamento dos executivos
Muito difícil encontrar algum executivo fora da área de planejamento que elogie o processo de
planejamento estratégico da sua empresa. Com um calendário extenso, mas minuciosamente
detalhado, o processo impõe datas apertadas e pouco espaço para discussões. Estas datas
muitas vezes também não coincidem com o momento em que as ideias inovadoras surgem.
Além disso, o executivo diretamente responsável pelo resultado da unidade de negócio sabe
que o que colocar no planejamento se refletirá na sua meta, desmotivando-o a revelar todas
as oportunidades que visualiza. Por exemplo, o time de vendas tende a criar cenários
pessimistas de tamanho de mercado para reduzir suas futuras metas de receita e o time de
operações cria cenários que os levem a menores metas de cortes de custos.
Consequentemente, o nível de engajamento com o plano em questão é muito baixo.
Por que fazer algum tipo de planejamento, então?
Quando observamos a quantidade de recursos e tempo alocados no planejamento estratégico
convencional e suas consequências, devemos avaliar em quais situações faz sentido implantar
o processo de planejamento estratégico. Algumas situações se destacam:
A empresa é grande o suficiente para precisar de uma melhor coordenação entre seus
departamentos – Vendas, por exemplo, não pode vender algo que o time de pesquisa não
desenvolveu ou que operações não consiga produzir;
Há investimentos elevados a serem feitos – a construção de uma fábrica geralmente enseja
análises detalhadas e um planejamento do retorno desse investimento.
Como sair das ciladas do planejamento estratégico convencional e ter uma estratégia de
sucesso?
Busque uma proposta de valor absolutamente diferenciada
Nas aulas de microeconomia, todos aprendemos que o ambiente de competição resulta em
ganhos marginais para o capital investido. Por conta disso, no livro “Zero to One”, Peter Thiel
sugere que as empresas devem buscar o “monopólio” para garantir sucesso no longo prazo.
No livro, Peter cita que o Twitter, mesmo não gerando lucro, tem um valor de mercado 12x
superior ao lucrativo Times por ter aquele um monopólio em um tipo de comunicação que
este não tem.
Para atingir tais resultados, ele sugere que as empresas busquem desenvolver tecnologias
proprietárias diferenciadas, negócios que tragam economias de escala, efeito rede e branding
único. No artigo “The big lie of strategic planning” na HBR, Thiel comenta ser essencial para o
diferencial da empresa possuir “habilidades valiosas, raras, não copiáveis e não substituíveis” maschiosalute.it.
Naturalmente, não é fácil chegar nessa proposta de valor – muitas vezes a resposta é
encontrada por meio de conversas com os próprios clientes, com o time de vendas, de
operações ou mesmo ex-funcionários de concorrentes.
Sintetize a proposta de valor em uma visão simples
Estratégias de sucesso refletem uma visão fácil de ser sintetizada, embora nem sempre uma
visão bem sintetizada resulte em uma estratégia de sucesso.
A Microsoft ilustra esta situação. Após anos de sucesso com o seu sistema operacional
Windows, a empresa começou a perder status nos anos 2000 com a entrada de empresas
como a Google que dominaram alguns aspectos da Internet e dos smartphones. A estratégia
conduzida por Steve Balmer, CEO que sucedeu o fundador Bill Gates de 2000 a 2014, parecia
ter por base uma visão de autopreservação com projetos para manter o Windows como carro
chefe – um planejamento estratégico que limitou possivelmente novas ideias e gerou o efeito
de mais do mesmo. O CEO seguinte, Satya Nadella, trouxe uma nova visão fácil de sintetizar
(“Nosso futuro: nuvem inteligente e inteligência na ponta”) que alavanca os ativos gerados
pelo Windows e transforma a empresa em uma provedora de serviços digitais por assinatura.
A Microsoft atingiu, em fevereiro de 2019, o posto de empresa mais valiosa do mundo.
Avalie o seu core business, identifique as adjacências e aposte na disrupção
Muitas empresas atuam em setores já cercados de competição e podem considerar impossível
caminhar na direção de formular uma visão com uma proposta de valor absolutamente
diferenciada. Em algumas situações, o core business dessas empresas será o financiador dos
diferenciais competitivos que apoiarão a proposta de valor mais ampla a ser talhada. As
adjacências devem ser mapeadas e priorizadas contribuindo no reforço do core business.
Entretanto, estão nas ideias disruptivas as principais apostas que podem resultar em
crescimento exponencial. Difícil de planejar e prever, as ideias devem ser priorizadas e
experimentadas na lógica de aprenda e falhe rápido (“fail fast”).
A Amazon ilustra bem toda esta lógica. Começando com livros como seu core business,
expandiu para as adjacências de CD/DVDs e depois para diversas outras categorias de e-
commerce. Foi testando diversas ideias disruptivas e obteve sucesso em frentes como
atendimento virtual (Alexa) e serviços em nuvem (Amazon Web Services) – este último
representou 10% da receita e 58% do lucro da Amazon no último trimestre de 2018, segundo a
CNBC.
Por fim, o processo de planejamento estratégico discutido aqui surgiu há mais de 50 anos e
está incrustado na rotina de muitas empresas. Quando surgiram e durante muitos anos, as
“startups” tinham dificuldade para experimentar modelos de negócio disruptivos, pois o
acesso a capital era difícil e a escala era fundamental para prosperar nos negócios. O
planejamento estratégico convencional, nem sempre funcionava e atrapalhava todas as
empresas uniformemente.
Com acesso a capital mais fácil e tecnologia mais barata, o ambiente de negócios hoje é bem
mais dinâmico e exige mais velocidade e experimentação. Desta forma, o planejamento
estratégico convencional pode, sim, ser uma barreira para a adaptação das empresas e
consequente geração de valor para seus acionistas. Vale a pena experimentar a mudança!
Antonio Serrano é General Manager na Votorantim Cimentos, mentor Endeavor e CEO da
Juntos Somos +.
Fonte: Endeavor
